Що відрізняє країни, яким вдається цифрова трансформація держави, від тих, яким не вдається?
Чому одним державам вдається створювати цифрові сервіси для мільйонів громадян, тоді як інші досі не можуть перевести онлайн навіть базові державні послуги?
Технології мають значення, але успішна цифрова трансформація держави залежить не лише від них. Лідерство, координація між інституціями, довіра громадян, чіткі пріоритети та здатність змінювати підходи до роботи держави впливають на те, чи вийде цифрова трансформація за межі окремих проєктів.
У подкасті Code the State Олександр Єфремов, CEO української GovTech-компанії Kitsoft, і Даніель Корскі, один із піонерів GovTech у Європі та колишній радник прем'єр-міністра Великої Британії Девіда Кемерона, обговорюють, чому цифрова трансформація в різних країнах рухається з дуже різною швидкістю.
Розмова охоплює досвід України з Дією, нерівномірний цифровий розвиток Європи та зростання ролі ШІ в державних сервісах. В її основі одне питання: що дозволяє урядам перетворювати цифрові амбіції на сталі зміни?
Довіру потрібно заслужити якістю сервісів
Для Олександра довіра до цифрової держави формується через досвід користування її сервісами. Вони мають бути простими, надійними та безпечними. Самих заяв про цифровізацію для цього недостатньо.
Україна в цьому сенсі є цікавим прикладом. Олександр говорить про країну, де рівень довіри до держави традиційно був невисоким, тоді як Дія стала цифровою екосистемою, якій громадяни довіряють. На його думку, ця довіра сьогодні є одним із чинників розвитку GovTech в Україні.
Даніель продовжує цю думку через питання надійності. Коли державний сервіс працює добре, люди часто сприймають це як належне. Але збій, кібератака чи витік даних можуть швидко підірвати накопичену довіру. Тому для держави важливо не лише створити зручний цифровий сервіс, а й забезпечити його стабільність і безпеку.
Даніель називає довіру одним із найбільш вражаючих аспектів екосистеми Дії. Для нього важливі не лише окремі цифрові рішення, які створила Україна, а й те, що нові сервіси стають частиною вже знайомого громадянам середовища, якому вони довіряють.
Але інтеграція створює і додаткову відповідальність. Що більше сервісів і даних пов'язуються між собою, то важливішими, за словами Даніеля, стають чіткі правові рамки: хто може отримувати доступ до інформації, хто відповідає за можливі проблеми та як громадянин може захистити свої права.
Єдиної європейської моделі цифрової держави не існує
Даніель не погоджується з уявленням про єдиний європейський підхід до цифрової держави.
Деякі країни створили цифрові сервіси настільки ефективними, що громадяни майже перестали їх помічати. Він наводить приклад Данії та Великої Британії, де процес отримання паспорта можна пройти цифровим шляхом, а також скандинавських систем цифрової ідентифікації, які використовуються не лише для державних послуг, а й для взаємодії з банками, страховими компаніями та іншими представниками приватного сектору.
Але такий рівень цифровізації характерний далеко не для всієї Європи.
Даніель називає цифрово розвинені країни Північної Європи «авангардом», де цифрова ідентифікація та державні цифрові сервіси вже стали частиною повсякденного життя. На іншому полюсі перебувають країни, де ключові державні процеси досі значною мірою не цифровізовані. Німеччину він відносить до найпомітніших аутсайдерів, частково пов'язуючи її обережність з історичним досвідом державного стеження. Між цими групами є велика кількість країн, які цифровізують окремі сервіси, але суттєво не змінюють досвід взаємодії громадян із державою.
Сила Європи, на думку Даніеля, полягає не в конкретній технології. Вона полягає в очікуванні, що державні послуги мають працювати в інтересах громадян і залишатися демократично підзвітними. Це створює сильну основу для GovTech, але водночас підвищує очікування громадян і гостроту реакції на невдачі.
Україна пройшла інший шлях.
Ще до появи Дії, зазначає Олександр, українці вже звикли до цифрового банкінгу, страхування, квитків та інших сервісів приватного сектору. Водночас взаємодія з державою залишалася значно більш бюрократичною та паперовою. Досвід користування приватними цифровими сервісами сформував очікування іншого рівня взаємодії і з державою.
Політична воля може запустити трансформацію, але цього недостатньо
Олександр розглядає політичну волю та технічну спроможність як взаємопов'язані речі. Без технічної основи уряд не може реалізувати зміни. Але саме лідерство може визначити напрям, створити необхідну спроможність і усунути бар'єри, які технічні команди не здатні подолати самостійно.
Даніель називає іншу перешкоду: бюрократичну схильність уникати ризиків.
Політики можуть справді хотіти кращих цифрових сервісів, але державний апарат водночас може обережно ставитися до незнайомих технологій. Коли посадовці не розуміють, як технологія може змінити сервіс, вони схильні перебільшувати ризики. Результатом можуть стати повільніші рішення, надмірна обережність і менш амбітні рішення.
В Україні політичні амбіції поєдналися з технічною реалізацією. Олександр згадує концепцію «держави у смартфоні» як частину політичної програми Володимира Зеленського та сильні технічні команди, які мали перетворити цю амбіцію на інфраструктуру й сервіси.
За його словами, Kitsoft був залучений до цього процесу від самого початку, зосереджуючись не лише на швидкому запуску сервісів, а й на створенні платформи, здатної залишатися стабільною зі зростанням їх кількості. Команда від початку розраховувала на те, що з часом платформа може підтримувати сотні сервісів.
Швидкість потребує іншої організації команд
Швидкість цифрової трансформації України забезпечувалася не лише технологіями.
Олександр описує підхід, за якого продуктові, технічні та юридичні команди працюють над запуском сервісів паралельно. Навіть юридичні команди в державних структурах, які він характеризує як традиційно консервативні, стали гнучкішими під тиском необхідності швидко запускати нові рішення.
COVID-19 створив додатковий попит на цифрові сервіси. Війна ще більше посилила цю потребу, а постійні кібератаки змусили команди посилювати заходи безпеки для захисту критичних цифрових активів.
Водночас цифрова трансформація України продовжується. Олександр згадує роботу із застарілими системами та складність інтеграції з окремими державними реєстрами. Він також називає сфери, де Україні корисний досвід інших європейських країн, зокрема прозорість збору податків і державних витрат.
Для Kitsoft цей досвід сформував ширший підхід до міжнародних GovTech-проєктів: не просто переносити українську модель в інші країни, а поєднувати досвід України з найкращими практиками інших держав.
Успішна трансформація потребує руху, а не лише проєкту
Коли Даніеля прямо запитують, що відрізняє успішну цифрову трансформацію від невдалої, він починає із застереження: універсальної формули немає.
Країни стартують із різних позицій. Естонія мала можливість розпочати свою трансформацію з інших вихідних умов, тоді як на досвід Данії вплинули, зокрема, відносно невелике населення та високий рівень суспільної довіри. Уроки можна переносити з однієї країни в іншу, але умови їх застосування відрізнятимуться.
Водночас Даніель називає один фактор принципово важливим: трансформація має стати частиною ширшого руху за зміни.
Складні застарілі системи пов'язані з інституціями, усталеними способами роботи та професійними інтересами. Тому для їх зміни недостатньо просто впровадити нову технологію. Даніель наводить реформаторські рухи, пов'язані з Еммануелем Макроном у Франції та Девідом Кемероном у Великій Британії, як приклади політичного імпульсу, необхідного для структурних змін.
Такому руху також потрібні чіткі пріоритети.
Держава виконує надто багато функцій, щоб трансформувати все одночасно. Даніель виступає за чітко пріоритезований план: визначити, які сервіси, платформи чи елементи інфраструктури є найважливішими на певному етапі, і зосередитися на їх реалізації. Спроба модернізувати все одночасно може розпорошити ресурси й не дати очікуваного результату.
Він також наголошує на важливості екосистеми, у якій невеликі команди та компанії теж мають можливість пропонувати сильні рішення, а державні технології не залишаються виключно сферою великих традиційних постачальників.
Ізольовані цифрові проєкти не створюють системної трансформації
Олександр бачить ще одну закономірність у країнах, де цифрова трансформація просувається повільно: розрізнені ініціативи.
Різні державні органи або центри цифровізації можуть мати власні проєкти, бюджети й команди, але майже не координувати роботу між собою. У результаті активності багато, але спільного напрямку немає.
За словами Олександра, у країні може одночасно існувати багато ініціатив і вкладатися значні кошти, але при цьому бракувати спільної державної стратегії та належного виконання.
Саме тому він наголошує не лише на окремих цифрових сервісах, а й на основі, яка дозволяє різним сервісам та інституціям працювати разом.
У міжнародних проєктах Kitsoft також стикається з проблемами, які були менш актуальними на початку цифрової трансформації України. Один із прикладів — доступ до інтернету. У країнах, де стабільний зв'язок не можна сприймати як даність, цифрова держава має передбачати інструменти для держслужбовців, які взаємодіють із громадянами офлайн, а не будувати всі сервіси лише для прямого онлайн-доступу громадян.
Олександр пов'язує цей підхід із концепцією повторно використовуваних будівельних блоків GovStack. Йдеться не про копіювання цифрової архітектури іншої країни, а про повторне використання компонентів там, де це доречно, їх адаптацію до місцевих умов і розвиток спроможності місцевих компаній та державних продуктових команд самостійно підтримувати такі рішення.
Як створити відчуття терміновості без кризи?
Досвід України підводить до ще одного питання: яку роль у швидкості цифрової трансформації відіграє відчуття терміновості? Олександр згадує, що під час COVID-19 попит на цифрові сервіси зріс, а під час війни ця потреба стала ще гострішою. Обмежені ресурси змушували команди чіткіше визначати пріоритети та концентруватися на найважливішому.
Даніель підхоплює цю тему з іншого боку. Він наголошує, що війна — це жахливий досвід, якого ніхто не хотів би повторювати, але ставить питання: як створити подібне відчуття терміновості та імпульс до змін у країнах, які працюють у мирних умовах? Для нього відповідь частково полягає у здатності об’єднати людей навколо спільної місії.
З його досвіду роботи в британському уряді, частина відповіді полягає в тому, щоб дати державним службовцям відчуття причетності до чогось більшого, ніж їхнє окреме завдання.
Молодший посадовець не має сприймати свою роботу лише як підтримку конкретної бази даних чи виконання окремого адміністративного процесу. Важливо розуміти, як ця робота пов'язана із ширшою трансформацією.
Для Даніеля це відчуття спільної місії є критично важливим для створення імпульсу всередині державних інституцій, особливо серед людей, які перебувають далеко від політичного центру, але чиї рішення зрештою визначають, чи рухатимуться реформи вперед.
Як ШІ може змінити цифрову державу
У цій розмові ШІ постає не як заміна основ цифрової держави, а як ще один інструмент для зміни способу надання сервісів.
Олександр виділяє три напрями, де бачить найбільший потенціал.
Перший — допомога громадянам у навігації складними державними сервісами: зрозуміти, який сервіс їм потрібен, на що вони мають право і якими мають бути наступні кроки. Другий — підтримка державних службовців у роботі з інформацією, пошуку потрібних даних і підготовці відповідей. Третій — допомога урядам у проєктуванні та вдосконаленні сервісів через аналіз регулювання, пошук вузьких місць і моделювання процесів.
Олександр також називає концепцію law as code одним із напрямів, де ШІ може відіграти роль, допомагаючи переводити юридичні вимоги в технічні, а технічні — безпосередньо в код на платформі.
Водночас він проводить чітку межу щодо державних рішень і відповідальності. Вони не можуть просто перейти до алгоритму. ШІ може допомогти державі працювати швидше, зрозуміліше та прозоріше, але відповідальність залишається за людьми.
Даніель зосереджується на тому, як ШІ-агенти можуть змінити взаємодію громадянина з державою. Замість того щоб самостійно розбиратися у структурі державних органів і шукати потрібний сервіс, людина дедалі частіше може отримувати персоналізовану та проактивну допомогу від агента, наприклад під час підготовки податкової інформації чи організації взаємодії з державними сервісами.
Урядам потрібно мислити сервісами, а не процедурами
Наприкінці розмови Олександр закликає уряди перестати організовувати роботу навколо процедур і почати мислити сервісами, на які насправді покладаються люди.
Для цього, на його думку, державі потрібен перехід до продуктового менеджменту та продуктового мислення. Питання вже не лише в тому, як цифровізувати наявну процедуру, а в тому, як організувати роботу держави навколо сервісу, який людина насправді хоче отримати.
Даніель приходить до схожої думки з іншого боку. Успішна цифрова трансформація потребує політичного імпульсу, чітких пріоритетів і державних службовців, які розуміють, що є частиною більшої спільної місії.
Жоден із них не заперечує значення технологій. Але протягом усієї розмови обидва постійно повертаються до умов, у яких ці технології працюють: лідерства, координації, довіри, пріоритетів і здатності реалізовувати зміни.
Слухайте повний епізод
Слухайте повний епізод Code the State з Олександром Єфремовим і Даніелем Корскі, щоб дізнатися більше про довіру до цифрової держави, досвід України з Дією, нерівномірну цифрову трансформацію Європи, політичне лідерство та майбутнє ШІ в державних сервісах.
